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剖析中国企业ERP实施症结

时间:2024-04-15 02:51:00   | 作者:必威体育betway 浏览次数:11次

  ERP是一个描述制造商业系统和制造资源计划(MRP II)的软件集合。它包含客户端/服务器架构, 通过图形用户接口和应用开放系统构成。除了这些功能以外,还能提供各种报告,例如品质、过程运作管理和调整报告等。特别是ERP在用户软件和硬件的独立性,使整个ERP系统更加容易升级。而且可以根据用户的需要进行定制,具有很强的易用性。随着ERP 概念层次逐渐的被国内的软件厂商通过软件来实践, 特别是融入了管理实施概念之后,ERP所包含的实际应用被大大加强了。

  对于影响ERP 系统实施的关键成功因素主要包括高层管理者的支持、教育和培训、业务流程重组、项目管理、数据精确度和完整性、供应商的支持、软硬件的适应性、用户特征、公司范围内的支持、以及用户参与。目前在中国市场上国外的ERP产品占据主导地位, 因而文化因素则是必需考虑的一个关键因素。在与传统的从零开始构建系统的软件开发方法不同, ERP 软件含有企业运营的非常好的业务流程, 而业务流程重组的内在价值反映的是西方国家的文化价值观念, 然而中国组织文化与西方国家的组织文化存在很大的不同。愈来愈多的证据表明不调整ERP系统以适应组织文化将导致项目实施超支超期甚至失败。

  事实上任何ERP 软件都不能够适应一切需要, 在国内企业管理体系并没有完善的今天, 许多依赖于西方管理思维和方法的软件在国内的众多企业中都不会得到很好的应用, 产生这种现象的根本原因是文化和管理技能还无法与这类软件实现真正的融合。而企业在启动信息化的过程中由于缺乏必要的企业信息化需求分析, 往往会盲目地购买许多不同用途的管理软件,希望通过软件的应用能够给企业管理带来提高, 但是在购买软件前往往忽略了软件对于管理的适应性。所以ERP 选型容易出现的错误倾向有如下几点:

  (1) 对于ERP 的期望值过高, 认为ERP 无所不能。对于ERP 的期望值过高, 认为ERP 无所不能是企业选择ERP 系统时易犯的通病, 尤其是先行教育没有做到位, 决策者对ERP 缺乏了解的情况下就更是如此。他们认为既然ERP 需要投资这么多, 就应该能解决企业的所有问题。

  (2) 有盲目的从众心理, 缺乏投资/收益的分析。不少企业有从众心理, 而不是从企业的需求出发, 进行投资/收益分析然后作出决策; 还有的企业的决策者仅仅把应用ERP 作为自己业绩的筹码。

  (3) 盲目地压缩培训、实施等软件之外的投资, 为以后的实施造成隐患。很长时间以来, 人们承认硬件的价值而忽视软件的价值。后来软件的价值得到了承认, 但是服务的价值仍然不被认可。在软件选型的过程中一种常见的现象是, 企业坚持压缩培训、实施咨询方面的投资,而软件开发商本身也不会坚持。这样一来,在以后的实施过程中, 由于培训和实施咨询过程的不足, 会遇到许多困难。

  ERP 的实施, 需要做流程重组、资源重组。但是也为此引发了许多问题。近年来, 许多企业在改革上不断探索的目的就是通过引入国际化的管理理念进行业务流程重组(BPR),因为BPR可以变革企业的基础业务流程和组织架构, 精简冗余人员, 使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是, BPR 并不是功能较多的, BPR 能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法。

  企业的管理存在问题。目前很多中国企业不知道自己的近期和远期目标是什么,而且企业管理中存在很大的随意性。企业实施ERP的实践表明, ERP 在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施, 而主要取决于企业自身主体意识, 企业的自身主体意识表现在几个方面, 也就是说企业能理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇, 并科学地做出推进ERP 应用的决策,并且把ERP 管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合, 以充分提高ERP 应用水平和管理水平,是成功实施ERP项目的关键, 这样才能通过ERP使其迅速转化为现实生产力。

  目前的ERP 的供应商和咨询公司主要只是贩卖商品,很少做技术支持服务的。无论国内或国外的ERP 公司, 对用户的支持力量都是不够的, 特别是将实施交给那些出身于计算机专业又根本没有到过工厂的人, 这些人除了安装和修改程序, 根本无法与企业的管理专业人员交流, 结果是可想而知的。因此作为企业本身, 应立足于企业的管理创新,加强以人为本的管理工作,重视知识资源的开发和利用建立工程项目管理体制和运作机制,并且认真做好工程项目的前期准备工作。

  不同的ERP 产品的最基本的原则是从需求出发选择一个“适用”的长期软件产品, 而不是选择一个“最好”的软件产品。软件选择的目标应当是针对本企业的实际情况,要既能满足当前的需求, 又要考虑未来的发展的思路。

  对于计划实施ERP 的企业来说, 明确自己企业的生产类型, 搞清生产类型对ERP 软件的具体要求, 然后在满足这些要求的ERP 软件中挑选最合适的供应商, 这是首先而且必须完成的工作。企业在选择ERP 产品时, 要考察产品的功能和技术,技术支持力量, 软件供应商的经济实力, 和已有的成功客户案例。

  针对这些问题,可以采取相关措施来帮助让企业处理实施中的业务重组问题。首先可以以企业目标为导向调整组织结构,在传统管理模式下, 劳动分工使各部门具有特定的职能, 同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。可以通过BPR打破了职能部门的界限, 由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤,从而拓宽市场机会。其次让执行工作者有决策的权力在ERP 系统的支持下, 让执行者有工作上所需的决策权, 可消除信息传输过程中的延时和误差, 并对执行者有激励作用。最重要的是取得高层领导的参与和支持,高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR 成功的概率。如果没有高层管理者的明确支持, 则很难推行。最后就是选择适当的流程进行重组,在一般情况下, 企业有许多不同的业务部门, 一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以, 在实施BPR 之前, 要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象, 使企业尽早地看到成果, 在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛, 减少人们的恐惧心理,以促进BPR 在企业中的推广。

  中国企业高层领导对ERP 系统的重视、期待和参与程度是ERP 系统获得成功的关键因素。在ERP 实施过程中, 企业领导需要进行项目投资的决策,推进人的思维方式和行为方式的改变,还需要保持项目比较高的优先级和管理项目的具体运作规划。目前ERP中国的应用虽然还处于开始阶段, 但是发展很迅速。中国实施ERP 较早的企业已经开始受益。因此, 企业领导只有下决心从根本上提高企业的管理水平、提高企业对瞬息万变的市场应变能力, 才是赢得竞争的根本措施。

  对于一个ERP 项目而言, 产品的安装和实施只是一个开始, 更重要的是日后的不断维护和持续地改进。一般而言, 首次的安装和实施只能解决一些基本的问题, 诸如各类数据的整理, 基本业务流程的树立, 基本企业综合信息化的获取, 但不可能就实现业务水平的一次性全面提升, 因此实施应用之后的持续改进过程显得更为重要。而一整套持续维护的方式, 则能给项目带来更大的提高, 而持续地维护则应当包含系统地维护和应用的改进。一般而言, 系统的支持主要由产品厂商来承担, 它主要包括系统的改进, 系统的检测和常规的技术支持,而这一切并不是免费的。而应用的改进, 则应当由咨询顾问和企业应用人员共同完成。它主要包括各项业务指标的调整, 业务流程的持续化和应用的深化。不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用, 软件系统就无法保持强壮的生命力, 因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。ERP系统是企业生死攸关的重要资源和工具, 这样重要的资源和工具永远立足于依靠软件供应商来维护, 显然是不明智的。企业自身在软件供应商的配合下建立一只专业化的服务队伍是很有必要的。

  ERP 不只是一个软件系统, 而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系。它可使企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品, 转移到了在非常好的的时间和地点, 获得最大利益”, 这种管理方法和手段的应用范围也从制造企业扩展到了不同行业,并且ERP 从满足动态监控, 发展到引入商务智能, 使得以往简单的事务处理系统, 变成了真正具有智能化的管理控制系统。

  ERP软件作为企业管理软件的高级应用软件经历了从简单、局部应用到高级、全面解决管理问题的比较长期的发展历程, 管理的侧重点也从早期的侧重于原料产品扩展到物流与资金流相结合, 进而扩展到与信息流结合在一起。ERP 的管理范围也开始继续扩充供需链管理,融合企业本身的所有经营业务和办公业务。ERP 系统还日益与计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机辅助工艺设计、产品数据管理等系统融合,互相传递数据。

  随着ERP 的发展和普及, 制造企业管理信息系统与其他生产、服务系统, 都将并入全球化的协同电子商务系统, 传统的制造企业及其管理信息系统将不复存在。ERP 将使人类实现从制造企业管理信息系统,到协同电子商务模式的变革。

  在知识经济时代, 已经不能单独靠自身的力量来参与市场竞争, 必须将供应商、制造商、销售商等纳入一个衔接紧密的供应链中, 这样才能合理、有效地安排企业的产供销的活动, 以进一步提高效率并在市场上取得竞争优势。对于中国企业如何实施和应用ERP 系统,我们可以总结出一些经验,首先是领导全面支持和始终如一;然后是高度重视数据的准确性, 建立必要的责任制度;并且确定系统的目标并对照衡量系统的性能;不要将没有经验的人放到关键的岗位上;不要压缩人员培训的费用;经常寻求专家的帮助;而且不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中;还要树立全员参与意识;最后明确ERP不能医治百病。只有这样我们除了具备实施和应用ERP 的决心和共识外,还必须有科学的态度和方法才能真正在ERP的帮助下获益。

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